El concepto de Innovación Abierta (IA) se ha transformado de una simple frase de negocios a una realidad en los últimos 10 años.
Por Lawrence Lee
Director Senior de Estrategia para Palo Alto Research Center (PARC) de Xerox
En 2002 cuando PARC se transformó en una subsidiaria generadora de ingresos para practicar la Innovación Abierta (IA) de Xerox, Henry Chesbrough, aún no había publicado su libro Innovación Abierta y el concepto no era bien comprendido. Las compañías sabían cómo involucrarse en negocios de una empresa de diseño, de licencias IP y de sociedades, pero pocas sabían verdaderamente cómo co-desarrollar innovaciones con socios externos, tales como PARC.
En ese tiempo, era difícil para la compañía entender cuán necesario era invertir en nuevas tecnologías antes de aproximarse a los socios para trabajar en conjunto la comercialización, a fin de compartir desafíos y aprender más rápido cómo innovar. Sin embargo, se aprendió la lección de que, a menos que no se pudiese articular claramente un nivel de madurez y una propuesta de valor para una nueva tecnología -en el contexto de las múltiples opciones para los partners-, ésta carecería de valor y diferenciación en sí, sin importar la cantidad de dinero que se pudiese invertir en ella. Desde entonces, en PARC se trabaja en aprender cómo la Innovación Abierta puede ser un negocio rentable.
Actualmente, aún se está percibiendo una pequeña fracción de todo el potencial de la Innovación Abierta. Ocurre que las compañías tienden a hacerlo bien cuando se enfocan en sus negocios de corto plazo o desarrollan opciones para el crecimiento en el largo plazo. Es en el espacio intermedio, la transición entre el producto al nuevo negocio que demanda cuidado y alimentación, donde se quedan empantanadas las buenas ideas. Es aquí donde la innovación puede ayudar, especialmente a compañías que quieren moverse más allá, buscando ideas para extender su negocio principal hacia nuevos mercados.
¿Cómo podemos visualizar todo ese potencial? Aquí hay algunas estrategias clave que hemos observado a partir de las experiencias de PARC.
Estrategia #1: Ir más allá de las ideas. – Conocer los riesgos y costos.
Es difícil valorar una idea sin entender cuánto dinero y tiempo tomará implementarla. Así, se ha visto que las asociaciones más exitosas de IA se han construido cuando las ideas están enmarcadas como “opciones”. En su forma más simple, una opción es el derecho a comprar o vender algo a un precio correcto dentro de un cierto período de tiempo. Aplicado a la IA, esto significa enmarcar las opciones como productos concretos, para que así los decisores entiendan el valor futuro del producto o servicio (retorno), cuánta inversión se requiere (“el ejercicio del precio”) y los riesgos asociados a llevar una tecnología proveniente de una fuente externa al mercado.
Al incentivar a los innovadores a definir y a mostrar sus conceptos en forma concreta, estas opciones proporcionarán a ambas partes un enfoque de Innovación Abierta, entregando suficiente información para estimar el valor del proyecto, determinar los requerimientos de desarrollo adicionales y llegar a un acuerdo de beneficio mutuo de manera eficiente.
Estrategia #2: No solo pensar en lo que se tiene para ofrecer, sino también en las necesidades del socio.
Los socios potenciales de una Innovación Abierta no pueden visualizar, a partir de las primeras etapas de un desarrollo tecnológico- las etapas posteriores de las oportunidades de negocios. Por esto, no sólo se trata de ofrecerles la tecnología adecuada, sino también sobre el apetito de los socios por el riesgo y lo importante que sería esta tecnología para sus planes y el ambiente competitivo en el que se desarrolla. Esta posición guía al “vendedor” a alejarse de las características tecnológicas en sí, para enfocarse en definir soluciones de negocios que contengan beneficios estratégicos.
Estrategia # 3 No basta con crear prototipos para la retroalimentación. Se debe crear un ecosistema
Para hacer las soluciones “atractivas”, se requiere la creación de un prototipo o demostración que permita la participación y evaluación del valor de éstas a los socios de la Innovación Abierta. Pero la creación de este prototipo o “producto mínimo viable” (o MVP), no significa crear la solución completa, sino el desarrollo de las características mínimas necesarias para conocer la opinión o retroalimentación de los clientes. Este enfoque permite a los innovadores participar en el mercado y aprender más rápidamente elementos críticos para el éxito en la comercialización de esta innovación.
Pero quizás, lo más importante es apoyar el proceso de trabajo en conjunto para desarrollar una solución que –por lo que se ha aprendido- es el punto ideal para construir las más fructíferas asociaciones de Innovación Abierta.
Tener un MVP puede permitir a los socios en la cadena de valor comprometerse con el producto potencial y agregar valor de manera concreta, ayudando a construir un ecosistema que, a menudo, es necesario o requerido para la comercialización de las oportunidades tecnológicas incipientes.
Estrategia # 4: No es “todo o nada”. Se puede invertir de forma reiterativa
A medida que los innovadores se comprometen con el mercado a través del MVP, aprenden una valiosa lección que los ayuda a afinar la cabida de sus productos en el mercado y entenderlo de mejor manera, para construir mejores propuestas de valor. Este enfoque reiterativo es consistente con las "opciones reales". Una mentalidad de opciones reales no sólo permite a las empresas medir y organizar sus inversiones, a medida que aprenden más sobre los posibles riesgos y beneficios, sino también puede ayudarlos a manejar sus inversiones en innovación para crear un impacto real en el mercado.
Estrategia # 5: Que las agendas competitivas no sean una preocupación.
Las empresas se enfrentan constantemente a conflictos entre el incremento en la inversión en innovación para beneficios a corto y largo plazo y las oportunidades cambiantes del mercado. Sin un marco de principios para la toma de decisiones dentro de una organización, muchas opciones prometedoras simplemente languidecerán como oportunidades marginales, que no podrán competir.
Para sacar el máximo provecho a las mejores opciones que ofrecen los innovadores – tanto desde el exterior como desde los laboratorios internos de I+D- las empresas necesitan un marco de gestión claro y consistente. Este marco no sólo equilibrará las diferentes categorías de inversiones en innovación, desde una perspectiva de riesgo / rentabilidad, sino que también proporcionará un conjunto adecuado de indicadores para comparar las inversiones y evaluarlas de manera integral sin necesidad de utilizar una sola opción “que le quede bien a todos”.
*Lawrence Lee es Director Senior de Estrate
gia para PARC, desde donde dirige la creación y ejecución de herramientas de análisis y metodologías que soportan el modelo de negocios de PARC en Innovación Abierta.